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七福特辑-酒店的隐形成本

发表时间:2018-10-16 20:19

大量隐形成本在酒店策划、筹备的前期就已经“埋下”,就像隐患一样。最要命的是,前期的隐形成本会固化、沉淀下来,不可更改或很难更改。深刻影响之后的运营收益。酒店的隐形成本是指投资方、酒店管理方没有意识到、没有发现到而产生的成本,致使经营业绩很差。

本文分策划定位期、筹备期和运营期三个阶段来阐述隐形成本的危害。

一、酒店开业前“预留”的隐形成本及解决办法

有人会问:哪有酒店在开业前给自己“预留”隐形成本?那不是“缺心眼”嘛。但是,确有酒店在开业前给自己“预留”了大量的隐形成本。这一点,从开业后的运营情况,就可以显现出来。

现象一:生意很红火,但年底一核算,却没有达到应有的、预期的利润。

现象二:不搞营销活动,就没生意;搞几天活动就红火几天;活动一完生意照旧冷清。

现象三:相反的例子,有的酒店没有几个营销人员,却生意火爆,天天爆棚。

为什么会这样?

其实,酒店的隐形成本,从早期的策划、定位期,就开始出现了。酒店赚钱与否、成功与否,前期的“定位”与“策划”占一半成份。

问题出现在以下几个方面:

(一)投资商(老板)角度造成的隐形成本

投资商(老板)大多个性张扬,能力过人,在其它行业取得过骄人业绩。往往会认为自己消费过多个酒店、多种酒店,就懂得酒店、了解酒店,便会以自己对酒店表象的经验来投入。

应该说,很多老板是聪明的,对问题有自己独到的见解和眼光,直觉也很准。但是,现代酒店业是一个超级复杂的系统工程,没有经年累月的学习与经验,是没有人可以掌握、可以驾驭。而有些时候,简单的模仿、照搬,未必会使酒店成功。

如果没有科学、准确的早期定位、策划、市场可研,分析并准确把握当地客源市场以及未来五年、十年、二十年的客源市场变化,找准目标客源市场,甚至拿出领先五年到十年的规划设计方案及产品,那么,酒店必败无疑。这样的投资失败,成本是巨大的。是积重难返的。

1、定位错误造成的隐形成本

如果酒店周边的目标消费群,与酒店客房数和餐厅餐位数的容量不匹配,势必造成每日客房大量闲置,餐厅就餐人数稀稀拉拉,造成资产浪费。这需要精准的市场调研与客源的测算。

我们遇到这样的案例,在一个200多万人口县级市,要建近200米高的摩天大厦。这样偏远、落后的地区,没有多少外来流动人口,如何会有这么多的客源。开房率、餐位上座率都达不到,造成资产大量闲置。浪费是多么巨大。

还有一个人口44万的农业型县级市,也要投资3亿元建造大型温泉酒店,投资方还要6年收回投资。这样不顾具体客源容量,盲目跟从政府政绩要求而上马的项目,如何可以赚钱?

当然,地价的升值是必然的,最后因地价升值因素投资商还是会有收益的。但就酒店经营本身而言,那是必亏无疑。

我们还遇到这样一个温泉酒店:温泉部分建造的很完备,服务设施齐全,也比较领先。但是与之配套的客房和餐厅的装修很差,档次大打折扣,好像十年前常见到的水平。根本是脱离时代,落后于时代。来的客人一进客房和餐厅,大失所望,感觉花费不值。客人不再来第二次。

这就是定位差距造成的成本浪费。

2、位置偏差造成的隐形成本,是与投资商(老板)紧密相关的另外一个隐形成本。

诚然,很多情形下,建造酒店的位置,不是随心所愿的,往往会因房地产项目地块的位置而定。然而,一位酒店业巨擎曾说过,酒店第一是位置,第二是位置,第三还是位置。没有正确的位置,会给酒店日后的经营带来麻烦。

因为酒店的经营特点,是有辐射圈的。就是一家酒店的客源市场,绝大部分来时来自于酒店周边的。按车程计算,半小时消费圈为基础消费群;一小时消费圈为争取消费群;三小时消费圈为机会消费群。好的位置自会带来大量的客源。

(二)建筑设计师的角度

很多建筑设计师工作数年,经验确实很丰富;但对酒店知识却没有长进,也不去学习。拿到他们设计的结构图,往往会有以下感觉:

结构简单,思路老旧。缺乏创意,照搬照抄。比如,酒店外观乏味,丝毫不吸引人眼球;要不就是拿项目所在地地名的拼音字头,变形成酒店外观的形状;要不就是照搬照抄,看迪拜有一个帆船酒店,咱们依葫芦画瓢,也造一个帆船酒店。

这样没有创意的酒店,是一种设计的失败,它不会吸引客户的眼球,不会引起消费欲望,不会成为地标建筑,没有生气,引不起话题,出不来新闻点(好的建筑设计,会成为新闻热点,这显然是免费的广告,比如“空中游泳池”,会频繁出现在新闻上,以及专业网站和报刊上,让人称赞与称道)。

这是一种设计成本。不懂酒店,该有的功能分区却没有,不该有的却很多。

先说不该有的例子:如在设计之初,没有进行可研及策划定位,会议型的酒店,会议室的位置留有大量的柱子,如森林一般。这样的设计,怎么做会议室、多功能厅?

再比如,酒店的后台功能,根本没有考虑设计进去。没有员工餐厅,没有员工更衣区,没有员工洗浴区(没有对员工的关爱,会增加员工的情绪成本。没有满意的服务员,就不会有满意的客人)。

没有酒店采购收货区及运输线路、存储位置;没有设计酒店总仓及运输线路;洗衣房远离锅炉房而增加蒸汽输送成本,等等。都要酒店管理团队进入后去挖空心思地整改,既达不到规范的要求,又多出很多成本。

有的酒店外观很漂亮,但仅止于外观漂亮,内部功能分区、服务流线、客行流线的设计一塌糊涂,很不专业,实用性很差。比如,某酒店客人去往会议室的路线经过好几个拐口、通道,指示牌不清楚,又没有服务员指示,客人找不到要去的会议室,搞的客人极为光火。这样的会议客户,接一个,失去一个,绝不来第二次。

这是规划设计失败造成的成本。

还有工程部值班室,能不能运用楼宇智能化、数字化系统,让工程部水电、视频等弱电系统,中央空调机房等的值班,集中在一个地点。这样,会减少人力成本的浪费。锅炉房与洗衣房距离遥远,增加了管道输汽距离,加大建造成本及损耗成本。

再比如,卫生间淋浴的地漏和排水管狭小,客人淋浴时地面有大量水堆积,甚至盖过脚面。这样的洗浴体验,让客人多么难受。酒店已经投入运营,这样的设施情况,怎么能再去修改、整治?

(三)装饰设计师角度

很多设计师并不熟悉酒店的经营管理和顾客需求,也不以满足酒店经营管理和客人消费需要为设计理念,他们的设计往往只从酒店投资人的角度思考问题,以能够达到老板(投资人)的满意为最终设计目标。其结果一是许多设计项目老板满意,客人却不满意。比如,有的客房面盆板下面的设计的三个抽屉,客人可能一次都不会使用,反而增加了成本。

由于内部功能规划不到位,酒店开始运转后就要开始敲敲打打,不断地形成不该花费的改造成本或“二次投入”。其中很主要的原因在于设计师的工作经验不足,设计图纸过于轻率和简单,如没有高度重视酒店客房的设计,只当成是标准图例的简单组合,客房家具等也都没有进一步的详细配套设计。

还有,设计师落后装饰理念造成的成本。

“轻装修,重装饰”,是新型的装修设计理念。就是把重点更多地用在酒店装饰品营造氛围上,而不是用在墙面、地面、天花上。任何建筑装修都是有折旧的,酒店装修折旧期7到10年,贴在墙面、地面、天花上的材料就要拆掉、翻新。而作为装饰的艺术品,却可以继续使用;有的艺术品还会因为时间而增值。

“轻装修,重装饰”并不是所有地点都如此,对于大堂,贵宾区等场所,肯定要重点装饰,要体现风格,体现个性,出光出彩。

解决办法——四方聚首,初期同谋。

四方指“投资方”、“酒店顾问管理方”、“规划设计院”和“建筑设计院”。

四方在酒店项目立项之初就聚合在一起,共同确定未来酒店的市场定位、目标客源市场、酒店星级档次、外观设计、环境设计、酒店经营项目、内部功能分区、运营项目的比例搭配、内部的服务流线、客务流线、设备流线,等等。

就酒店设计本身来说,其分工是极其精细的。有规划、市政、金融、酒店公里顾问机构、市场、设备、消防、灯光、音响、室内建筑、装饰、艺术等至少十几个门类的专家和专业技术人员来参与设计。

更要有酒店顾问、管理专家的先期介入。建一家酒店涉及到的用品、设备和材料多达数万种,每一种都要有精通的行家来选择和处理。

酒店设计包括功能布局及功能分区设计、总体规划与设计、建筑设计、内外景观及园林设计、室内装修设计、机电与管道系统设计、标志系统(VIS)设计、交通组织设计、管理与对客服务流线(程)设计等内容。四方协同,共谋共图,才能出合格的产品。

二、酒店建造期的隐形成本

(一)施工方偷工减料、以次充好,加上监理不力,造成大量的隐形成本。尤其是隐蔽施工的项目。

最典型的是一家酒店的走廊,在施工时吊顶里面暖气管道外包裹的保温棉,达不到参数要求,用料薄了,一到冬季,就向吊顶背面滴水,致使吊顶材料变形、发霉,味道熏的客人掩鼻而过。最后吊顶完全变形,只好关闭楼层进行重新装修。同时水滴在地毯上,地毯也发霉、变形。;这样一折腾,浪费大量资金,还丢失大量客户。真真正正的得不偿失。

(二)工程筹建成本的控制是门很深的学问,有以下几个关键点:

最关键阶段:一般来讲业主对设计的控制是工程造价控制的关键阶段;

次关键阶段:即预算和施工图仔细审核,只有非常清晰的预算和施工方案预先控制,才能打下造价控制的根本;

最后控制阶段:才是施工过程的监控(包括进度和质量控制),在工地现场特别还要控制施工方案、图纸的修改及施工联系单的数量,这些往往是施工单位容易钻空子的地方。

特别关注点:尤其是我们很多老板和管理者喜欢在现场临时修改设计,这其实是为施工队提供了最好、最有力的大量增加联系单的依据,也往往是甲方现场管理人员没法控制造价的源头,这也常常是最后工程大大超预算的源头。

酒店是所有物业建设过程中最复杂和难以控制的,借鉴国内外先进的管理经验和科技,可以帮助我们大大降低建设造价和营运费用,达到投资回报最佳效益。

(三)筹备期设备采购的隐形成本

且不说采购人员的回扣吧,这是需要一种机制去控制的事。先说说别的。比如马桶,3.5升水可以冲的很干净,为什么要选6升水的马桶呢?经年累月要白白耗费多少水。

房间射灯能不能多选LED的?有的酒店选的射灯,能把躺在床上的客人烤出汗。这种浪费,看到了吗?开业前印刷了大量表格,种类繁多,开业后大多没有使用,躺在仓库里。能不能采用网络采购,透明化采购,降低采购成本?


三、酒店运营期的隐形成本

运营期的隐形成本真是太多了,只要细细观察,能发现很多。

1、骨干员工的流失:

骨干员工确实也是员工,但骨干员工的作用是很大的。业务上独当一面,还是酒店工作的重要依靠对象,而且骨干员工都有培养前途。他们的流失,绝对是酒店的损失。

员工流失再招新手培训,酒店往往要多付出34%的成本。这种成本,酒店往往看不到。员工不是财务报表上的成本数字,而是酒店的资源。有了这样的观念,就会从另外的角度看待员工管理工作。

中国最成功的因善待员工而产生巨大生产力的案例,就是大家熟知的海底捞火锅。不用我赘述,大家都很知道海底捞的很多例子。海底捞最值得称道的是因为善待员工而使员工产生了巨大的动力(主动力),从而为海底捞带来了巨额的经济效益。这种“良性循环”的酒店管理模式,是最节约成本的。

而很多老板自以为聪明的管理办法,往往扼杀了员工的主动性和能动性,员工消极怠工,不会善待客人,致使客人流失。员工因情绪受挫,为找补偿的平衡,偷拿酒店客用品,造成酒店大量成本流失,利润下滑。

酒店企业留住人才,无外乎分为三大方面:薪资留人,晋升制度留人,感情留人。

2、情绪成本:

很多酒店管理者并没有看到、意识到员工的情绪成本,很多人就没有这个概念。

员工的情绪成本可以让酒店在不知不觉中失去客户。因为客人是敏感的,自尊心是脆弱的。五星级的大理石和水晶,也挽回不了自尊心受到的伤害。员工情绪的传导,一个指向客人,一个指向工作。指向客人,就会冷脸待客,冷语相向。再有涵养的客人,也不会再光顾啊。指向工作,就会该做的不做,不该做也做。

所以,酒店管理者是员工情绪的调节者、把控者。做有建设精神的管理者,做一个团队的向心力、凝聚者,不做破坏者。管理者要成为情绪管理的高手,情商的高手。

3、体制成本和机制成本:

体制往往决定机制。

大家熟悉的国营体制,比如超额的编制,人浮于事,效率低下;不以客人满意为中心而以领导满意为中心。人际互动损耗巨大。工作没有什么有效的机制。再规范的酒店管理制度在这里也会走样。

4、硬件成本:

硬件成本在酒店开业前期,就已经决定了。但,在运营期间,也会出现硬件成本的浪费。

比如,设备的保养,这种隐形成本也大量存在。设备在买回来投入运营、使用,保养就开始了。没有这个概念,设备的磨损造成的损害,往往不可逆转,不可修复。而有些正常的磨损,也会因为保养的及时、得当,会延长使用年限,减低酒店的成本支出。比如洗衣房设备,车辆,大型游乐设施,等等。

特别要提出的,大型游乐设施保养、维护不当而造成的安全隐患,会给酒店造成巨大的社会声誉的损害以及经济上的巨额损失。这种安全事故造成的成本支出,往往会给酒店以致命打击,甚至断送酒店。这样的例子比比皆是。

5、经营上的“机会成本”造成的隐形成本:

比如一家温泉酒店,营销部有大量会议客户要来,前期客户考察也温泉酒店设施设备也很满意;但是酒店管理方还没有把会议室装修出来,只是一个框架结构扔在那里。到手的会议客人接不到。

这与酒店预设的客人结构有极大关系。酒店把重点放在旅游团上了,忽视了会议客群。实际会议客群的单人消费额,要高于旅游团。这一块应该是酒店的利润来源。旅游团的利润贡献,不如会议客群。

这是符合“二八定律”的。


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